汽车配件供应商退出供货申请原因怎么填,汽车配件供应商退出供货申请原因

2024-07-16 22:27:24

1.自己现在有汽车汽配方面的一手货源，原厂货，价格上也有一定优势，请问我如何能利用这点来工作？

2.Q1召回68.6万辆 |进口车面临配件断供难题，驾驶系统隐患渐显

3.汽车保养时，原厂件和副厂件差距有多大

4.埃孚是哪个国家品牌

5.汽车配件下线什么意思好像是比原厂的要差点那种但是具体的我就不知道了

6.汽车配件库管理办法

汽车配件供应商退出供货申请原因怎么填,汽车配件供应商退出供货申请原因

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1.对每类物料，由购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2.公司成立一个由购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后，由购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散购风险。

4.公司制定各购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

自己现在有汽车汽配方面的一手货源，原厂货，价格上也有一定优势，请问我如何能利用这点来工作？

兄弟，你基本是搞不到正品原厂货。

原因很简单：

1.上海大众、一汽大众、通用、福特等大型的整车制造厂对下属供应商是有严格要求的：他们不允许下属供应商零售其汽车零配件。当然，他们自己就更不可能给你原厂货了。

2.配件供应商不会为你提品。因为他的行为一旦被其客户发现，立即面临客户投诉、经济索赔，并且失去进一步合作的机会。所以他们不可能为了你方微小利润而去冒巨大的风险。换成是你，你也不会干！对吧！

3.建议你：搞也不要搞功能零件，最多搞装饰零件。出了事也不怎么担心吃官司。很少有人为了美观而和人上法庭，是吧！！！

4.社会上有很多的山寨货，汽配零件也是一样。你网上搜搜，或拖人问问，很多装饰件是有山寨货的，甚至是山寨品牌。比起4S店就便宜多了，具体的山寨制造商，本人就不知道了，言尽于此。

希望能给你提供些思路。：）

Q1召回68.6万辆 |进口车面临配件断供难题，驾驶系统隐患渐显

兄弟，你基本是搞不到正品原厂货。

原因很简单：

3.建议你：搞也不要搞功能零件，最多搞装饰零件。出了事也不怎么担心吃官司。很少有人为了美观而和人上法庭，是吧！！！

希望能给你提供些思路。：）

汽车保养时，原厂件和副厂件差距有多大

回顾2020年一季度，盖世汽车根据国家市场监督管理总局缺陷产品管理中心发布的召回公告统计，国内汽车市场共发起31起召回公告，涉及22个品牌共计68.6万辆缺陷汽车被召回。其中3月份，国内汽车召回总数结束了前两月低位运行态势，共计42.4万辆缺陷汽车被召回，较去年同期增长了34.2%，环比2月激增211.8%。

整体来看，因AEB（自动紧急制动系统）故障展开全球召回的沃尔沃、现进口配件断供危机的保时捷、三个月开展6次召回的奔驰品牌成为了一季度国内乘用车召回市场的“重灾区”，三者召回车辆总计占比达54.6%。

进口车型召回陷配件断供难题

从召回结构上来看，进口车型在2019年7月以来，今年2月再次以超高占比成为召回的主力军。聚焦到3月份，尽管这一占比已由2月的93.6%降至50.5%，但从涉及车型来看，3月共召回13个汽车品牌涉及21款进口车型，为一季度中最高水平。

这其中，保时捷Macan在其召回公告中指出，“由于配件筹备的原因，在2020年10月之前对涉及的车辆免费检修燃油泵维修盖；在此之后，对涉及的车辆免费更换改进后的燃油泵维修盖”。

众所周知，随疫情爆发以来，中国汽车产业全面停摆，打乱了全球汽车产业链的节奏。如今，在经历了长达一个多月的沉寂后，我国汽车制造业终于随疫情好转而迅速回暖。可不承想，疫情在海外失控，截至目前已有超过150座汽车产业相关的海外工厂暂时停工停产，且复工遥遥无期。

从日韩，到北美，再到整个欧洲，都笼罩在疫情的阴霾之下。受此影响，我国境内多家整车及零部件企业面临零部件二次断供危机，进口车型维修配件库存更是“空空如也”。

“一般情况下，进口车型的非常规配件库存有限，平时更换都需要漫长地等待期，现在海外工厂停产，跨国物流基本停了，再遇上这么多车一起召回，只能祈祷这期间别出事了”，一位从事汽车维修的业内人士向盖世汽车介绍道。

但要知道，绝大多数车企从发现问题、找到解决办法，到上报，再到最后实施召回，这个过程需要一定的时间，而这段时间也是车企囤积配件库存的时间，唯有确保库存足够，才会进一步展开召回。因此，短期来看，保时捷召回配件筹备不足的情况仍只是少数，不过不排除随疫情持续蔓延，在接下来的召回环节中，进口车型配件“断供”的可能性持续增大。

驾驶系统隐患逐渐显现

从召回原因来看，一季度中排在前三位的分别是电器设备、燃油系统及发动机故障，分别占比31.1%、17.7%及13.1%。这其中，电器设备故障中，仅沃尔沃AEB故障展开的召回总数便占据了七成。

3月27日，沃尔沃汽车发布公告称，因供应商原因，其ASDM（主动安全主控模块）软件可能无法与2019年第四周起引入的ASDM硬件完全兼容。ASDM的微处理器可能无法从内存中读取正确的温度状态，导致了ASDM摄像头的低信任值，从摄像头得到的可靠数据可能会被ASDM抑制，导致AEB（自动紧急制动系统）和/或碰撞警示信息、制动功能受限，增加车辆发生碰撞的风险。为此，沃尔沃汽车将在中国范围内召回15万辆进口、国产在内的9款在售车型。

而就在日前，由于AEB存在故障，沃尔沃汽车宣布将在全球范围内召回74万辆缺陷汽车，其中美国的召回总量为12.16万辆，瑞典为6.67万辆，德国为5.86万辆。

据悉，AEB是一项汽车主动安全配置，其可利用雷达测出前车或障碍物的距离，并根据数据分析出距离和警报距离、安全距离进行对比，从而做出警报提示、自行制动的操作。

据Euro?NCAP此前公布的研究数据表明，AEB能直接减少38%的追尾碰撞。但按照现行标准来看，装备AEB仅属于L1级智能驾驶水平。

因此，在欧盟、美国、日本及中国未来自动驾驶产业化发展的规划中，新车标配AEB成为了第一步。其中，基于中国汽车工程学会于2016年发布的《节能与新能源汽车技术路线图》，我国将于今年内实现搭载L1级驾驶功能新车市场占有率达到五成，换句话说，也就是2020年我国AEB的新车搭载率目标为达到50%，随后，是欧盟的2021年全面标配，美国及日本则为2022年。

正因如此，在AEB全面标配到来之际，沃尔沃此次大面积召回态势，引起了更多人对于这项技术安全性的探讨。

不过值得注意的是，此次故障是丹麦汽车联合会于2019年圣诞节前在沃尔沃XC40路测中发现的，且根据官方信息来看，此类故障的出现需同时满足4个条件，即电路板温度在10℃至40℃、车辆以低速行驶、前方遇到静止车辆或障碍物、驾驶者注意力分散未踩刹车。

较为严苛的故障发生条件，让沃尔沃自2019年1月开始安装AEB至今，尚处于0事故状态，此次全球范围内的召回，或也从侧面展现了欧洲车企对于安全、召回、智能驾驶的态度。

自动驾驶，是目前汽车发展的必然趋势之一，其初衷是大幅降低人类驾驶所带来的一系列不确定性安全隐患，未来如AEB此类的驾驶系统，会逐渐走进每一款新车中成为出厂标配，随着新车装配率的逐渐提升，故障率或会不断增多，渐成接下来汽车召回的主体之一。

北京奔驰再现二次召回

二次召回的字眼，在奔驰品牌召回通知中已不是第一次出现，只不过这一次不再是其“减振门”。

今年3月，北京奔驰宣布将召回7.8万辆国产C级四驱轿车、E级四驱轿车以及GLC?SUV。原因是一年前，这批车辆在第一次召回后，出现了维修不到位，更换转向齿条止推件时没有按照标准操作要求进行维修的情况，或导致转向波纹管进水，进而影响整个转向系统。

对此，北京奔驰给出的解决方案是免费针对这批车辆进行检查，并重新涂抹润滑脂及安装新的卡箍，如有必要，还会更换新的转向机。

要知道，这一次召回，是奔驰品牌进入2020年以来的第六次召回，亦是今年一季度中召回批次最多的汽车品牌。这其中，除“减振门”持续发酵，扩大召回1531辆进口奔驰E级两驱车型外，还包括545辆因线束未按规范布线的北京奔驰GLB，及4884辆未在遮阳板安全标签处标注中文而召回的进口奔驰C级和GLC车型。

尽管从一定程度上来说，积极展开召回活动是一种尊重消费者、敬畏消费者的表现，近年来欧洲整车企业一直是其中典范。但数量过多，且召回原因若集中在装配工艺上，仍可能对品牌形象带来一定冲击。

总体来看，一季度召回总量受春节期和疫情的影响，均处于低位运行状态，甚至一年一度的315晚会也因此推迟，但因车辆故障而投诉的案例并未就此消失。

这其中，关于丰田品牌机油增多乳化的持续发酵，其相关投诉案例在汽车之家、百度论坛、知乎以及车质网等平台已超过百例，且爆发地区涵盖广州、合肥、吉林、杭州、北京、石家庄、济南等多地区。对此，丰田中国相关负责人回应表示，“车主所反映的情况是发动机在使用过程中发生的一般现象，不会影响发动机机油的润滑性能，也不会对发动机性能造成影响，我们认为上述现象不是品质问题”。简而言之，丰田并未否认这一现象的发生，但也未承认这是质量的问题。

机油乳化增多，并非丰田汽车首例，鉴于此前其他整车企业对这一问题给出的相应解决方案，丰田中国所给出的答案或难服众，该接下来可能会进一步发酵，盖世汽车也会持续关注这一的走势。

疫情叠加车市寒冬，让全球汽车销量持续走跌，各大机构均下调了2020年全球汽车销量预期，但很显然，汽车历史“遗留”隐患，以及新技术发展趋势不变，各类故障都可能在未来逐渐显现，您认为接下来一年中汽车召回的主要原因会集中在哪些领域？

1、高田气囊

2、电器设备

3、动力总成

4、底盘悬架

5、装配工艺

6、新能源车三电系统

7、智能驾驶系统

8、其他

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

埃孚是哪个国家品牌

汽车保养时，原厂件和副厂件的差距有多大？

大大小小的4s店，汽修厂价格不统一的汽车配件，也是让不少车主看花了眼，由于无法获取足够的汽车配件信息和商业信息，所以很多车主都有被坑过的经历，尤其是在4s店保养这一方面，这其中的猫腻最多。那么问题来了，汽车保养时，原厂件和副厂件的差距有多大？听听修车师傅是咋说的。

原厂件

首先我们要明白，什么是原厂件，顾名思义，就是汽车的原装配件由汽车厂家自己生产，或者是委托零配件供应商生产，原厂件的品质是最好的，也是和汽车配合度最高的，我们区别原厂件的最基本的方法就是看有没有用汽车品牌的logo，例如奥迪的原厂件就必须要印有4个环的标志。

副厂件

副厂件也是汽配城最常见的配件，他并非官方授权，也不是知名零件配件商所生产出来的零件，副厂件通常都没有严格的质量把关体系，所以品质得不到保证，但是副厂件的价格相比原厂件却要便宜不少，原厂件的使用寿命有5年，那么副厂件通常只有两年左右。

除此之外，还有一种人叫做高仿件，副厂件并不可怕，就怕遇到高仿件，这种零件打着原厂零件的标志，实则是小作坊生产出来的零件，通常会与原厂件价格一样，但是其成本非常低，其质量也非常差，仔细观察这些高仿件，零件的颜色和光泽，以及LOGO的清晰度，都是与原厂件有一定区别的，如果实在是不懂汽车配件市场，那么一定要记住这两个配件的差别，在汽车保养时也一定要多加注意，以免被换上劣质零件。

汽车配件下线什么意思好像是比原厂的要差点那种但是具体的我就不知道了

自动变速箱（AT）作为一种避免车手频繁换挡的技术，自1960年代被引入汽车市场以来，一直是车辆动力传输机构的核心部件之一。那么埃孚是哪个国家品牌？

埃孚是德国品牌，总部位于德国腓特烈港市。目前是世界500强企业，在汽车动力传动系统和底盘技术具有世界领先地位，是全球汽车行业的合作伙伴和零配件供应商。早在八十年代初，当装配有埃孚变速箱的几千台梅赛德斯奔驰卡车被引进到中国新疆维吾尔自治区的油田时，埃孚集团就开始悄然进入中国。

埃孚集团在中国的代表处于1988年在北京成立。今天，在中国大陆地区，埃孚集团取得了长足的发展，拥有17家生产装配企业，1家贸易公司，1个地区总部（含研发中心）和2家拥有完整售后服务网络的销售服务公司（7家分公司，34售后服务网点及代表处）。拥有员工约2300人。

汽车配件库管理办法

在行业内配件分类有几种： 1原厂：主机配套生产的零件，有独立小包装和零件编码 2下线：指的是同样是主机配套生产的，没有独立包装，3专业厂：又分进口专业厂和国内专业厂，4副厂：国内其他厂家生产的零件

《配件库管理规定》

库房管理的目的

一、快速高效提供配件

相应区域的设置，方便配件的清点

客户订单配件直接出库

到货配件的及时入库，缩短供货周期，降低库存成本，提高客户满意度

二、保证库存及出库的准确性

积极有效的盘库，及时发现库房问题

快速修订盘点误差，保证帐面实物相符，减少销售损失

减少配件出库错误

三、保证库房及汽车配件安全

相应的措施限制库房的出入，保证配件不会丢失

良好的仓储环境，保证库房人员的安全

危险品的储存

贵重物品的存储

防火要求

四、汽车配件品质及使用寿命

关注配件使用周期，保持正确地出库次序

正确的库存方法，防止配件失效

正确的摆放，避免配件变形

五、提高效率，降低强度

最短时间找到所需配件

最短时间配件上架

减少库房人员在库房中的行走距离

六、合理利用空间

延长库房使用年限，满足市场发展需要

提高单位面积利用率，节约库房硬件投资

内容：

1.配件库管理的配件包括车辆维修用配件、设备维修用配件、各类通用件、标准件、专用工具、专用设备及辅材料。

2.配件库由专人管理，未经主管店长同意，其它人员一律不得进入。

3.仓库必须建立完整的帐目和实物卡，按规定程序进行入帐和报帐、结帐、出库和入库及核准手续。

4.凡入库配件材料必须经检验验收并在进件原始票据上签字方可入库（检验员不在时由调度负责）。

5.材料、配件、工具存放分门别类，堆放有序，货架整齐清洁，不得相互混杂。

6.所有物品须妥善保管，避免锈蚀、变质、渗漏、挤压变形。

7.仓库货物定期进行核帐，每月进行盘点，要求帐目清楚，财物相符，对短缺和滞用物品及时上报避免供不应求或积压浪费，做到合理库存。

8.所有物品领用出库必须持领料单。货物退回必须持检验签字的投诉单或领料单（红笔），该店长签字方可退库。

下面是一份比较详细的《仓库管理制度》：

一、目的

为了使仓库纳入规范化、制度化的管理，做到数据准确、质量完好、收发迅速、降低费用、加速资金周转，特制定本管理制度。

二、适用范围

适用于公司各个仓库物料的收发、贮存、搬运、包装和管理。

三、职责

1、仓库组长：

（1）在生产部主管的领导下，全面负责公司各个仓库的管理工作，保证生产物资需求。

（2）制订仓库管理制度及人员分工。

（3）合理协调仓库收发货，确保帐、卡、物一致。

（4）监督各仓管员做好仓库的“6S”及防尘、防锈、防盗工作，物资定置管理工作。

（5）负责各仓库报表的审核并按时上报生产部主管。

（6）安排各仓库每月月底盘点，每月自盘一次，每季度专人普查一次，每季上报盘点报告。

2、仓管员：

（1）负责各类材料、半成品、成品的出、入库管理。

（2）熟悉所保管的各种物资的特点、性能和保护、保管方法。

（3）执行仓管制度，做好物资的收发工作，台账清楚、准确，账、物、卡相符。

（4）做好库存物资的防火、防锈、防蚀、防水工作，按规定进行易燃、易爆、易蚀和有毒物品的领发。

（5）库存物资定期盘存、上报，做到同类物资先进先出。

（6）协助仓库物品的搬运、卸货工作。

四、仓库定置管理规定

1.仓库设置：根据我公司的生产需要及厂房条件，设置五金仓库、包装仓库、塑料原料仓库、塑料半成品仓库、成品仓库、净水器仓库，由生产部直接管理。

（1）五金仓库：储存从外部购买或委外加工的五金冲压件、电子电气件、标准件、紧固件、材料、零星物料、机器配件、工具。

（2）包装仓库：储存各种产品的印刷包装件、外购塑料件、外购橡胶件、装配车间的半成品。

（3）塑料原料仓库：储存所有塑料原料及色粉、色母等，包括PVC(聚氯乙烯)、PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)、PS(聚苯乙烯)、PC(聚碳酸酯)、POM(聚甲醛)、PA(尼龙)、ABS、PBT、AS等。

（4）塑料半成品仓库：储存所有公司自己开模（包括客供模具），注塑车间自己生产或委托外面工厂加工生产的塑料件。

（5）成品仓库：储存已经全部加工完成等待出货的产品。

（6）净水器仓库：储存所有净水器成品、专用物料及其配件。

2.料位设定

（1）仓库区域划分以方便物料进出为原则，并将划分区域的仓库定置图绘出，悬挂于仓库醒目位置。

（2）物料定位应符合先进先出的原则。

3.存储方式

（1）立体堆放，尽量利用空间。

（2）按物料体积大小及重量分别存放在货架上或周转箱中。

4.物料标示

（1）建立物料位置标识牌，在标识牌上写清楚位置代码、物料名称、规格型号等。

（2）建立物料台帐，明确标示出物料名称、规格型号、数量、进出库日期等。

（3）物料进、出之后，其标示的数量、日期等内容应及时变更。

（4）应保证不同批次的物料具有可追溯性。

（5）应用颜色管理或区域来区分不同性质的物料，如绿色区（或绿色箱子）存放合格品，**区（或**箱子）存放待检暂存品，红色区（或红色箱子）存放不合格品，配料区存放按单配好即将投放生产的物料

五、实施

1.搬运

（1）成品进仓搬运中要根据产品标识，按订单、按品种进行单独存放，堆放时各天、各班组生产的产品有明显的位置、空间区别，以便追溯。

（2）搬运时要用专用的搬运车辆搬运，要轻拿轻放，禁止野蛮操作。

（3）搬运中要严防对产品型号及级别的混装和丢失，做好防水防潮工作，雨天应用防雨蓬布或塑料布遮盖，以免产品受潮，影响使用寿命。

2.入库

（1）外购外协件入库

①暂收作业：

a. 供应商交货时凭《送货单》向仓管人员申请办理入库手续，必要时需提供《产品购销合同》。

b. 仓管人员将供应商提供的《送货单》与本公司《产品购销合同》（或购明细表）进行核对，确认供应商所送物料的规格型号、名称、数量等是否与《产品购销合同》相符，是否有超交现象。

c.超交的物料以退回为原则，但可以考虑让供应商寄存于我公司仓库，而不作进料验收处理。

d.仓管人员在核对所交物料时，如发现规格型号不符，数量不符，或混有其他物料，以及其他特殊情况时，必须要求供应商的送货人员立即修改《送货单》，或予以拒收并报购员处理。

e.仓管人员核对无误后，在《送货单》上签名确认并通知进料检验人员（IQC）进行质量验收。

②验收检查：

对仓管人员清点、核对无误的来料,IQC接到通知后，依据《外购外协件抽样检验管理办法》、《来料检验管理办法》实施检验，填写《进料检验记录》，并对来料做好质量标识。进料检验结果有两种，即合格（或允收）和不合格（包含挑选使用、加工后使用、特使用、退货）。

判定合格时，由进料检验人员（IQC）在《送货单》上盖“合格”印章并签名，并反馈仓管人员办理入库手续。

判定不合格时，应隔离堆放，严禁投产使用，同时在《进料检验记录》上注明不合格项目、数据等，并上报技术品质部主管组织相关部门/人员进行不合格评审，不合格评审的结果有四种：挑选使用、加工后使用、特使用、退货。

a.最终评审结论为“挑选使用”或“加工后使用”时：

由购员联系供应商（或装配车间）安排人员挑选或加工，处理完毕经进料检验人员（IQC）复检合格后方可入库和投入生产，对于挑选或加工产生的额外费用，由供应商承担或依据实际情况做出相应的处理。

b.最终评审结论为“特处理”时：

特的物料数量由技术品质部主管确认，并提出必要的处理方式，如需对供应商进行处罚的，按公司的相关规定执行。

c. 最终评审结论为“退货（拒收）”时：

购人员及时联络厂商办理退货手续，仓管人员与厂商对清物料数量、品名一致时，进行物料交接，并做好相应的登记。仓管人员按照公司物品出厂管理规定，协助厂商办理退货物料出厂手续。

③入库作业：清点核对无误、检验合格的来料方可安排入库，将《送货单》中的一联交供应商，另一联交仓管人员作为开具《入库单》的依据，仓管员根据《送货单》填写的品名、规格、数量、单价等，将实物点检入库，并根据点检结果如实填制《入库单》，《入库单》一式三联，交货人须就货物与《入库单》的项目与仓管员核对，确认无误后在《入库单》上签名，做到货、单相符。同时仓管人员在《物料管理明细表》上注明来料日期、规格型号、实收数量、结余数量等，并将《产品购销合同》、《送货单》、《入库单》整理齐全，核对无误后交购员，由购员整理汇总后交财务部做帐及安排付款。

（2）成品入库

a.成品必须经过专职检验员检验合格后方可入库。

b.成品进仓前仓管员应清理场地，做好接收贮存准备工作。

c.凭装配车间的《入库单》验收进仓，核实入库产品名称、型号、级别及数量。

d.全都核实无误后仓管员在《入库单》上签名确认，并将《入库单》作入库凭证交财务部做帐，同时在《物料管理明细表》上注明入库日期、规格型号、实收数量、库存数量等。

（3）工装夹具、工具、机器配件、计量器具、零星物料入库

a.新购买的工装夹具、工具、机器配件、计量器具、零星物料等，仓库管理员仔细对照《零星物品请购单》、《送货单》进行物料清点，确认所送物料的规格型号、名称、数量等是否与《送货单》相符，确认无误后在《送货单》上签字并安排入库，在相应的物料台帐上做好登记。

b. 对生产车间暂时不使用的工装夹具及机器配件等，由仓库管理员登记后归类存放，需要时凭《领料单》从仓库领出。

（4）委外加工品入库规定

参照“外购外协件入库”规定办理，需登记每一委外订单的入库数，包括我公司随同产品一起提供的周转箱的数量，以核对厂商从本公司领用的物料是否有缺少现象，如有于厂商结帐时进行相应的扣减。

（5）自制塑件半成品入库

注塑车间生产的产品必须经检验员检验合格并签字（或盖合格印章）后，方可入库。入库时由仓管员对入库产品进行入库清点，将操作工姓名、产品型号名称、数量等准确填写在《入库单》上，《入库单》一式三联，一联仓库留存，一联操作工留存、一联交财务部核算工资，同时在《物料管理明细表》上注明入库日期、规格型号、实收数量、库存数量等。

3. 贮存保管

（1）仓库必须建立外购外协件、成品、半成品、工具等管理台帐（明细表），做到及时记帐、帐面清楚，帐、物、卡一致，定期核对账、卡、物，发现问题及时查对，凭证要装订成册，妥善保管，账目不准随意涂改，改正必须盖章或签字。

（2）原辅材料、成品应根据其品种标识，做到分类贮存，标识向外，堆放平稳、库容整齐；物料堆放尽量做到过目点数、检点方便、成行成列、整齐易取。

（3）所有原材料及成品应遵循“先进先出”的原则，经抽样复检被确认为不合格的，不得安排出库。

（4）对长期积压的成品，要经常检查是否超过防锈期，有无锈蚀现象，一经发现，要及时清洗、除油并再次进行油封，以保证产品的防锈质量。

（5）经常检查，掌握记录在库的原辅材料、半成品、成品的质量和库存情况，以及零星物料、常用生产材料、工具的管理状态，及时汇报购员、副总经理以便用相应的处理措施。

（6）成品库保管员有权不收无、超和不合格产品入库，特殊情况凭副总经理指令办理入库手续。

（7）上班后及下班前认真检查，了解仓库门道、窗户及其它设施的异常情况，对发现的不安全隐患及时解决。

（8）做好仓库内的防潮、防火、防盗工作，仓库管理员要做好工装夹具及机器配件的防锈工作，经常用机油擦拭工装夹具及机器配件，以防止产品在使用或交付前受到损坏或变质。

（9）物料如有损失、报废、盘盈、盘亏，仓管员应如实上报，由部门主管审批后方可处理，未经批准不得擅自更改帐目或处理物料。

（10）物料储存要考虑其特性，注意温度、湿度、通风、照明、防水等条件，保证物料安全和不变质。

（11）仓库面对生产车间发放物资，是供应服务重点，要坚守岗位，改善态度，为生产做好服务。

（12）仓库应防卫严密，慎防盗窃，其他人员未经许可严禁随意进入库内。

4. 领发料管理规定：

（1）领料规定：各车间、部室人员领用物料时，依据订单核定的数量，开具《领料单》，《领料单》上应填写领用物料的订单号、物料名称、规格型号及领用数量，并有负责人签名。大批量的按单领料可凭《配料单》发料。

（2）发料规定：按“推陈储新，先进先出，按规供应，节约用料”的原则发料，仓管人员接到领料单位的《领料单》时，仔细核对手续是否齐全，与订单上的订单号、名称、规格、数量是否相符，一切出库物资发放必须由库管员验证领料单据是否合法、有效，签字是否齐全，对不符合规定的领料单应拒绝发料。符合时当面清点交付物料，《领料单》一式三联，除《领料单》第一联退领料单位外，其中一联自存并登记入帐，另一联交财务部。

（3）成品出库：成品根据销售部开具的《发运单》发货，经复核无误后予以出库，成品出库必须做到规格、数量准确无误、包装无损，标志清晰。成品出库时由仓管员填写《出库单》，一式三联，除《出库单》第一联仓库自存并登记入帐外，其中一联交收货人（可由销售部代收），另一联交财务部。

5.退补料管理规定

（1）退料规定：

a.余料退库:车间余料退库应填写《退料单》，在对应的栏目中详细填写品名、规格、数量及退料原因等。

b.质量不良退库：如果是因为质量方面引起的退料，必须经过车间检验员检验，并注明原因（制程损坏、来料本身不良等）后方可退料。

（2）补料规定：车间损耗超标或制程异常，导致物料数量不够需要补料时，需由车间主任填写《补料单》，注明品名、规格、数量、补料原因等，经过副总经理批准后方可补料。如果是因为物料本身不良需要补料时，可凭不良物料以次换新，按调换处理，仓管员做好相应的登记。

6.呆滞物料处理规定：

对于呆滞物料，由副总经理组织仓库、生产、购、品质等相关人员进行评审，做出处理，通常有以下几种处理方式：

（1）将呆滞物料再加工后予以利用。

（2）将呆滞物料代用于类似物料，以不影响功能、安全、及外观为原则。

（3）将呆滞物料退还供应厂商。

（4）将呆滞物料转售给其他使用厂商。