丰田汽车公司劳动分工_丰田汽车公司员工

1.丰田内部组织结构

2.什么是单元生产

3.先进生产方式有哪些

4.你好，丰田汽车的主要特点，有什么？

5.丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

6.日本车赶超美国，“独特”的产业组织功不可没，为何我们学不来？

最近收拾了一下心情，重新开始写点东西吧。在学习一个新知识的时候，我总是喜欢追根溯源，想知道盐打哪儿咸、醋打哪儿酸，为什么这个知识就出现了，本质是什么。本系列我准备分成三部分来讲：

（上）介绍丰田的发家史以及为什么精益会从日本发源

（中）介绍戴明的全面质量管理与精益千丝万缕的联系

（下）介绍美国人研究了丰田之后，如何把“Lean”这个词推广到了全世界

如今的IT行业之中，有很多的热词，“精益”就是其中之一，精益创业、精益服务、精益会计、精益企业、精益这精益那的，但“精益”究竟从何而来，又代表了什么呢？

谈到精益，必须要提及的就是丰田。

如今我们的民族汽车产业发展可谓如火如荼，但上百年的积累让各个巨头们都已经盖起了重重的堡垒，中国作为后来者，在汽油发动机的这个时代想后来居上基本上已经不可能了。但历史上丰田却成果地做到了这一点，从80年代开始，丰田逐步超越通用、福特，并最终让自己成功地成为了巨头之一。

丰田汽车公司由丰田喜一郎创立于20世纪30年代，而在这之前丰田是造纺织机的，时至今日纺织机械与汽车都是丰田集团下属最重要的两块业务。

作为后来人，丰田面对的情况和现在的中国汽车企业差不多，面对着通用、克莱斯勒这些大佬们，只有逆向工程（山寨）的份儿。1935年丰田造出的第一辆小轿车A1，外形仿造了克莱斯勒的airflow，发动机是从雪佛兰抄的，底盘和电气是从福特抄的。反正不管怎么样，这款车由于质量不过关，在市场上很不受待见，丰田面临着刚创立就要破产的窘境。

看着这段历史，除了最后一段濒临破产，上面的每一条都跟前几年的中国汽车品牌差不多。

如果稍微敏感一点，把“30年代”、“日本”这两个关键词联系起来，就能够预感到即将发生些什么了，没错，就是1937年开始的8年抗战。战争中一个国家所有的制造业都会为军队服务，丰田也就在战时为日军生产了大量的军用卡车，发了战争财的丰田走出了濒临破产的困境。

随着8年抗战进入尾声，在珍珠港被踩了尾巴的美国对日本进行了惨无人道的蹂躏，从1944年持续到1945年日本投降，对东京进行了被认为是人类历史上最具破坏性的轰炸，整个日本的工业也在炮火声中化为飞灰。

在沉沦了5年之后，1950年，一位年轻的汽车工程师丰田英二来到了福特，这也是即他叔叔丰田喜一郎1929年来取经之后，第二次丰田造访福特。在福特进行了三个月学习返回日本之后，丰田英二作为一名优秀的工程师，对当时世界上最优秀的汽车公司福特进行了深刻的分析并提出了自己的洞见——照他们那个玩儿法，我们没戏。

究竟为什么没戏呢？需要考虑一下美国和日本的汽车市场的环境，美国地大物博人口众多油价还便宜，二战之后迅速崛起的美国中产阶级对汽车的消费量也与日俱增，这造就了一个大风口：福特只需要开足马力生产同一种型号的汽车就可以了，少品类、大批量，控制成本、提升产能是福特不懈的追求。而大批量的汽车生产方式在当时作为最先进的生产手段也传播到了整个美国和世界上其他地区的汽车生产企业。

唯独到了日本，情况变得有点不同了。

日本的国土面积有多大呢？从东海岸开车到西海岸也就四个小时。狭小的国土和贫瘠的资源是所有日本工业面临的现状，虽说国土面积小、人口数量也没有美国那么多，但是对于汽车品类的需求却没有因此而变小，俗话说“麻雀虽小五脏俱全”，政府用车、民用车、大货车、小货车，该要的品种一样儿没少，反而因为人口密度大，还衍生出了“K-Car”这种仅在日本才有的车型。

在当时，日本国内也有在汽车行业推行大批量生产的声音，甚至政府提议，由国际贸易和产业省牵头，将日本国内有数的十几家汽车企业联合起来，展开大批量生产，各公司分工生产不同类型的汽车，这样避免了互相之间的竞争，每家企业都只需要生产固定的几种汽车就可以了，大批量生产就可以得以实现了。

大批量生产如果在日本得以推行，会出现什么样的情况呢？

先放结论：如果这样干的话，日本的汽车产业就死定了。

这个结论的假设前提是：大批量生产的关键因素是大量的廉价劳动力。

我们看一下日本的职场状况。

时至今日，日本的职场都有着独一无二的特质，这样的特质由三部分构成：

1、终身雇佣制

这种制度有如下特征：录用应届生、以综合能力为基准进行录用、被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件。——基本就属于卖身契，而且还是双向的。这使得日本人对待入职这件事是非常慎重的，因为一旦入职，就是一辈子的事儿，有很多日本人终生都不会动跳槽的想法。

2、年功序列制

所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。——说人话就是“论资排辈”，这就不难理解为啥在很多日剧里，课长退休或者是被干掉的时候有很多人弹冠相庆了，坑让出来了新萝卜才能进去嘛。

3、没有外来移民

在西方国家大量的移民承担起了底层劳动者的角色，但日本却不是移民国家，这意味着无法享受到在西方大批量生产企业中已经成为劳动力核心的这部分移民的红利。

在这样的职场环境中，如果日本采取了大批量的生产模式，最终的结果就会是在廉价劳动力优势逐渐丧失之后，在技术创新方面没有什么优势，国内竞争也不激烈，除非政府再加上贸易壁垒，否则最终将会在国际市场竞争中逐步被巨头们淘汰掉。

还好日本国内的汽车企业，包括丰田在内，没有采纳政府的建议，仍然坚持自力更生，按照“小批量、多品类”的方式进行生产。

很快丰田就面临了具体的困难：如果需要不同品类的零件，冲压零件的模具是需要更换的，所以在美国的汽车企业，更换好一次之后就开足马力地冲压，直到能赚回成本了才开始换模具。人家一年生产几百万个零件，都是同一个品类，丰田可不行啊，单一品类也就是人家的一个零头。

那就频繁换模呗，累点儿认了，但更换模具是一件耗时耗力又需要专家指导的工作，真要这么干的话，那就成了三天打鱼两天晒网。两天晒网搁人家福特不叫事儿，因为人家接下来就要打几个月的鱼，丰田这么干就疯了。

如果一般人碰到这样的情况，可能就要想办法提高产能了，或者对客户说：低于100辆的订单我们就不要谈了。可这是日本人，搁世界上都是出了名的轴，面对着这样的困境，大野耐一说：“我就要小批量。”于是从20世纪40年代开始，大野耐一钻了10年牛角尖，非要把换模的时间降下来，这期间购买了大量美国的旧机器，反复实验，最终将换模的时间从一天缩短到了3分钟，且不需要专家介入。

这个故事仅仅是整个丰田生产方式（TPS）的一个缩影，受当时市场环境所限，丰田选择了一条最难走的道路：小批量、多品类。同时受制于战后日本有限的资本和资源，丰田选择全力降低成本、不浪费一点点劳动力和资源。

大野耐一1932年加入当时还在造纺织机的丰田，并于1943年调入丰田汽车，因为他将丰田的生产体系理论化、体系化，所以被视作“丰田生产方式（TPS）”之父。

《大野耐一的现场管理》一书是1982年出版的，以短文的形式阐述了大野耐一的很多片段化观点，例如“农耕民族更偏好库存”、“减产也可以提高生产率”、“困境激发智慧”、“机器应该能够随时被停止”。

在几年之后的1988年，大野耐一又写了一本书，书名就叫《丰田生产方式》，就此TPS正式成为一个名词而走向全世界。

不过，到现在为止，全世界都非常难以理解TPS，这也不奇怪。

一来是因为TPS是丰田自己在夹缝中求生存、一根筋地不断钻牛角尖的产物，与市场环境相关，也与日本自己的文化相关，说白了是被逼出来的，是持续改进的结果。就好像我们的长辈们，他们总能把看似不好下咽的食材做出花来，总是能充分地利用食材，还不是因为他们经历过食物匮乏的年代，不得已而为之的。

二来也是丰田自己有意为之，大野耐一自己提到过：“我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念。”

大野耐一对丰田生产方式极其自信，他在《丰田生产方式》一书的开始，自己给自己的书写了推荐语：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式。”同时在原版前言中的最后一段大野耐一写到：“一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。”

有意思的是，在原版前言中，大野耐一在有限的语句中留下了这样的一句：“……丰田生产方式的一部分内容被误解了，或者被各取所需地滥用了。其中最明显的例子，就是把丰田生产方式片面理解成看板方法。……是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。”

我们来推导一下丰田生产体系的实践们，就从大野耐一自己提的TPS两大支柱开始：

1、准时化

2、自働化

准时化的目标是在任何环节，当需要零部件的时候，能够以需要的数量、在需要的时刻准时送达，不多也不少，不早也不晚，换句话说就是“零库存”。为了达成这一目标，丰田人发现生产计划下达到每一道工序，从前一个工序把零部件送抵后一道工序的办法就无法奏效了，“拉式生产”的思想应运而生，其落地的实体和手段就是“看板”。

所谓“自働化”，是指机器可以在不良品出现的时候及时停止，把问题发现并解决在原地。在机器发生故障的时候，不是任由不良品继续生产，也不是停下来由人力来替代机器继续生产，而是将整条生产线停止下来，并集中修复，让机器继续自动化地生产。不光是交付物中的不良需要即时被剔除，机器中隐藏的问题也需要再问过“5个为什么”之后找到根本原因，并被即时清除掉，这就是“系统思考”和“持续改进”。

而发现问题和解决问题的过程，则需要在“管理者即老师”的“现场管理”辅导之下，提升每个员工的能力，并杜绝虚假信息的产生。

“准时化”和“自働化”两者之间并不是割裂的，大野耐一打了一个比喻：就像是棒球比赛中的球员一样，“准时化”的达成需要上下游的协作、信息分享、职责共担，是发挥球队队员之间相互配合的协作精神；而“自働化”是持续改进并杜绝无效劳动，防止产生不合格品，这要求每一个员工平时都要了解“标准作业”的情况，在发生异常情况的时候，管理人员就像教练一样，通过找到根本原因、进而制定改进计划，杜绝本次的异常情况再次发生，是不断提升球队队员个体能力的办法。

丰田内部组织结构

1．基于企业文化设计具有针对性的招聘体系。企业文化的导向、约束、凝聚、辐射作用要求企业在设计招聘体系时要立足企业的实际，科学的有针对性地设计招聘的程序，选择恰当的测量工具，确定鉴别性强的面试试题，使企业的招聘体系成为企业文化的一部分。丰田公司的全面招聘体系正是基于企业文化的需要，才使其别具特色而成为企业文化的一部分，为公司招聘到合适的人才，为公司的发展提供了人才源泉。纵观微软、IBM等国际大公司，他们都有自己独具特色的招聘体系，而其招聘体系无不显示其鲜明的企业文化。　　2．向应聘者提供有关企业真实、准确、完整的信息。即使是企业的一些负面情况，也应当如实给出。应聘者在了解企业真实情况后，会对是否继续应聘做出选择，不满意者会自动退出，这样才有可能招聘到与企业价值观匹配的员工。另外，企业在获得应聘者的学业成绩、相关培训、相关经验等信息的同时，通过面试试题的设计充分了解应聘者的职业价值观，筛选出那些既能胜任工作，又与企业价值观相匹配的应聘者，从而实现员工价值观与企业文化的良好匹配。　　3．对面试考官进行适当的培训。通过对面试考官的培训，首先可以增强其表达企业核心价值观的能力，使得应聘者能更加准确、清晰地了解企业的价值观。另外，通过培训可以提高面试考官对应聘者和企业匹配感知的准确性。Gable & Judge（1996）的一项研究发现，面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织雇佣决策的标准回归系数达到了0.41，这说明面试考官的匹配知觉对组织雇佣决策有着很大的影响。另外，经过培训的面试考官可以学会使用一些心理测验和评价工具，以帮助招聘人员更精准地招聘到与企业价值观相匹配的员工。　　值得一提的是，Schneider（1995）等认为人与组织的高度匹配会降低人员的流动，使得企业员工更加同质，但当企业员工，特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力，这样可能会导致组织效能下降。因此，招聘高层管理人员时，应当选择那些与企业价值观匹配水平低一些的应聘者，以避免过于同质而带来的组织创造力的丧失，特别是领导班子成员，应尽量异质。而在招聘中基层员工时，则应尽量同质，选择那些与企业价值观匹配水平高的应聘者，以维系组织整体的一致性。　　4．基于企业文化选择合适的招聘方式和途径。企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式和途径，要视企业文化和具体情况而定，仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充，只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择，只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。同时，选择招聘方式还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。　　一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。发展迅速的高新技术企业大多属这类企业，如1T企业。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。　　5．扩大企业文化内涵的包容性。随着资本、人才的国际化，企业文化的国际化同样被提上了研究日程。现实中一些应聘者职业价值观与企业不太符合的原因，有时是由于企业文化本身局限性所导致的。当前一些企业的文化建设，不是脱离自身的实际、生搬硬套国外成功企业的经验，就是企业文化的内涵过于狭窄，难以承载应聘群体职业价值观的差异性日益扩大的事实。联想在企业文化的确定过程中，注意到了这一趋势，从对发展历史和发展战略的分析入手，对原有的企业文化进行了修改，最终确定了包容性更加广泛的企业文化的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。因此，当前，我国很多企业，特别是大中型企业，迫切需要在其发展过程中，根据内外环境和发展的需要出发，及时调整企业文化，扩大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到职业价值观多元化的源泉，井对此有效提炼和引导，扩大企业文化的承载力。

什么是单元生产

一、关于『丰田集团』和『丰田汽车工业株式会社』的关系

『丰田汽车工业株式会社』是『丰田集团』的首要成员。

『丰田集团』除拥有汽车工业事业外，还在“贸易”“金融”“钢铁”“纺织”“精工”

“航空”“物流”“不动产”“汽车相关技术研发”“汽车电子”等事业。

二、关于『丰田汽车工业株式会社』的企业结构

1. 企业内部职能部门：

A经营企划管理，B生产制造，C市场销售物流管理，D技术研发和信息管理

2. 从投资关系上分成：母公司，子公司（国内，海外），关连公司（有投资或合作关系的公司）

3. 丰田自动车株式会社的世界分布特点：

*丰田自动车株式会社将主要的研发机构设在日本国内；一半的生产制造企业设在海外。

丰田自动车株式会社有46个生产据点，分布在世界25个国家。

日本有三大汽车企业“丰田”“日产”“本田”。其中“丰田”在世界范围的市场占有量和

利润都远远在其他日本汽车企业之上，原因和它充分利用了海外资源节省成本占有海外市场

有很大的关系。

*丰田自动车在“美洲”“欧亚”“日本国内”的销售量各占30%。其中在亚洲特别是中国的

销售额从2001年开始直线攀升。所以丰田自动车在海外有相当数量的“生产制造企业”和

“销售企业”“技术支持和售后服务企业”

*丰田自动车的“日本国内市场”和“海外市场”有着很大的区别。所以，在企业经营管理上

有“统括管理”以及“国内事业管理”和“海外事业管理”的只能划分。

先进生产方式有哪些

单元生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。

与一般直线或横线的生产线布置不同，单元式生产系统并没有固定的形态，其机械布置会因应实际生产需要及款式的复杂程度等因素而变更。和传统生产系统比较，单元式生产系统在生产力上最少有百份之二十的提升，而整体生产成本亦因此而减少。

制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础，生产方式的变革在相当大的程度上决定了一个国家竞争力的建立以及竞争优势在不同国家的转换。19世纪末开始的美国工业革命，大批量生产方式使美国代替英国成为全球制造中心；

二战后，精益生产方式使日本只用50年时间就完成了美国到日本的制造业转移。丰田汽车公司2004年财政第一季度的净利润是美国通用和福特的总和。

积蓄了40多年的日本汽车公司终于用“精益生产方式”打败了底特律，打败了底特律引以为豪的大批量生产方式。目前，中国正面临着第三次全球制造业的大转移。我们有理由更加期待本次世界制造业向中国的转移中也能带来一次生产方式在继承基础上的创新。

百度百科-单元生产

你好，丰田汽车的主要特点，有什么？

问题一：有哪些先进的生产运作管理模式？各有什么特点 （一）大量大批生产运作类型的特征

1.大量大批生产运作类型的优势：设计方面、工艺方面、生产组织方面、生产管理方面

2.大量大批生产可给企业带来的好处.

《工商管理专业知识与实务》《经济师考试工商管理管理讲义》

生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划、工作组织与控制。运作管理日益发展成为一种战略化、综合化管理。企业的发展归根到底取决于其产品的市场竞争力，而对产品竞争力起决定作用的是生产运作管理结果的好坏。正因为如此，生产运作和生产运作管理被作为一种新的竞争优势的战略武器而日益受到重视。

面向多品种、小批量生产运作模式的生产运作管理理论与方法体系的建立和发展。传统的少品种、大批量生产运作模式，现正逐渐被多品种、小批量生产运作模式所替代。生产运作和管理一体化格局进一步强化。管理从生产运作活动中分离出来，作为一项独立的职能发挥作用，这在人类发展史上是一种进步。

建立、发展在市场和社会营销观念指导下的生产运作准则。市场营销观念和社会营销挂念强调把市场作为企业生产经营活动的始点和终点，运作管理把企业的实际情况、满足用户需求和社会利益三方面统一起来，体现了可持续发展的思想。

二、生产运作管理的发展趋势

1、生产动作策略

过去,人们认为生产动作只是执行公司的战略,无生产策略可言。随着经济全球化进程的加快,生产动作策略不仅得到了承认，而且被提到了重要的位置上。在经济全球的形势下，生产动作管理就是要在全球范围内优化资源配置，以尽可能低的成本、最快的响应速度、制造个性化的产品和提供个性化的服务。没有生产动作战略的成功实施，就不能实现企业的整体战略。

2、业务过程重组

业务重组实质上是为了提高对顾客的服务效率和服务质量，以取得竞争优势。亚当?斯密的劳动分工论强调的是提高企业内部的效率和改善内部资源的利用。显然，在实施的市场的重要任务下，它不会给企业带来竞争力。

3、精细生产

精细生产（Lean production，LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者约翰?克拉福克给日本汽车工业的生产方式站的名称。之所以用“lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半的程设计时间，一半的新产品开发时间和少得多库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。

精细生产既是一种理念，又是一种新的生产方式 。英文词“lean”的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精细生产”反映了“lean”的本意，反映了lean production 的实质。企业中的过量库存如同人体内的多余脂肪。过量库存占用生产面积，占用厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件，可以提供更好的功能，更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是对资源的利用率高。精细生产方式现在已在制造业，特别是汽车行业得到了广泛的应用，并取最良好的效果。

4、供应链管理

在不确定性的环境下，任何一个企业都只能在某一方面拥有一定时间内的优势。为了在竞争中获胜，摒弃过去那种从研究开发到设计制造到销售，从原料到半成品到发货，都自己承担或由自己控制的“纵向一体化”模式，转而选择与在设计工艺、原料供应、毛坯制造、零部件加工、产品装配、包装运输等各个环节最有优势的企业进行合作，构成了工作从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息网络，这就是供应链或供需链。对供应莲的构成和动作的管理称作供应链管理。供应链使得上企业专注于发展自己的核心竞争能力，......>>

问题二：先进的管理方式有哪些？ 现被公认的先进管理方式有精益生产管理与六西格玛管理两种。

精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过规范的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

精益生产管理：

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。

精益生产咨询的作用是（简要）：

1、降低库存；

2、关注流程，提高总体效益 ；

3、建立无间断流程以快速应变；

4、消除八大浪费；

5、全过程的高质量，一次做对；

6、顾客需求才生产；

7、标准化与工作创新；

8、尊重员工，给员工授权；

9、满足顾客需要；

10、精益供应链；

11、“自我反省”和“现地现物”；

12、团队工作。

六西格玛管理：

六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

六西格玛管理的作用：

简单的讲，六西格玛管理就是最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。

问题三：现在先进的生产管理模式有哪些 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效 、灵活 、准时 、清洁地生产合格产品和提供满意服务。通过对国内外生产管理模式的比较、综合与创新，我国学者提出了“高效快速重组生产系统”的概念。该模式基于时间的制造战略目标的努力应在多个方面展开，所依赖的手段应建立在以创新为主、投资与创新并用的基础之上，实际的高效快速重组生产系统不大可能同时在各个方面展开，但它展示了一个宽大的范围。制造企业可根据具体情况，在这个区域内选择和确定某个先进且可行的行动方案，循序渐进地推动生产系统向世界最先进水平发展。

先进的生产运作管理模式高效快速重组生产系统试图通过较小规模、模块式的生产设施，以及形成新的生产能力的各企业间相互协调的组织形式来实现大规模、综合性的工程项目。

问题四：先进制造工艺主要包括哪些内容 1.快速成型技术。代表产品：3D打印机。

2.数控制造和互工：数控排料和下料；数控切割；计算机辅助分析和模拟浇注；计算机辅助工艺过程设计。

3.计算机集成制造系统

4.并行工程。和设计的综合。

等等。

问题五：精益生产方式有哪些主要方法 1、6S与目视控制　“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员：　? 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ;　? 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。　2、准时化生产(JIT)　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够：　? 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ;　? 七种浪费的识别以及最终消除浪费；　? 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。

3、看板管理（ Kanban ）　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够：　? 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；;　? 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。

4、零库存管理　工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够：　? 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统;　? 学习、掌握管理库存作业的技能;　? 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。

5、全面生产维护（ TPM ）　TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程：　? 理解5S与TPM 的关系；　? 掌握OEE的计算和如何改善OEE；　? 掌握实施TPM 的方法 ;　? 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。

6、运用价值流图来识别浪费　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员：　? 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会;　? 认识价值流的构成因素与重要性;　? 掌握实际绘制“价值流图”的能力;　? 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。

7、生产线平衡设计　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到：　? 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;......>>

问题六：制造企业主要有哪些生产管理方式 企业生产管理的主要内容

1、在市场的指导下进行产品开发管理。

即新产品决策、新产品设计、新产品的工艺选择、新产品试制等等。这些也将决定企业生产系统、生产单位在实现和满足生产过程要求、较高生产效率及合理的设备利用率的情况下的合理布置。生产新产品所需的资源、技术、环境等决定了企业工厂地址的选择；企业生产新产品的设计、工艺对于各生产单位的布置起决定作用，如生产车间中各生产工艺与原料配备、工具与劳务等辅助生产车间的布置等。

2、在新产品的设计与生产工艺基础上，对企业生产要素进行合理的安排。

也就是需要对所有的生产要素如生产资本、劳动力、技术等进行合理的安排，以最佳的方式将所有生产要素结合起来以实现生产的过程的连续性、比例性、均衡性及准时性。

3、在拥有新产品及对企业生产组织的合理安排下，企业要实现生产计划管理。

即对企业整年度、季度及月度生产计划任务还有临时性的生产任务具体的分配到各个车间、各个工段、各个班组乃至各个工作地及各个生产人员身上。

4、在生产计划的前提下进行企业生产过程控制，也就是对整个生产过程的一个全面监控。

如产品生产进度的控制、产品生产质量的控制、物资消耗和库存的控制、生产成本费用的控制等。如果生产控制做不好，那将直接导致生产成本的增加及消耗，因此生产控制在整个企业生产管理中起着关键性的作用。

从现在世界经济的发展及计算机应用的广泛性来讲，企业生产管理不能再停留在传统管理的模式上，即不可能再以个人经验为办事准则，而是要结合科学与现代管理的模式，使得企业生产管理与企业发展更好的相辅相成，相互促进，共同发展。

企业管理的发展可分为三个阶段：传统管理、科学管理与现代管理。就目前我国企业生产管理的状况来看，三种阶段均有存在，这与我国的生产力与生产模式是不可分割的。但是，就现在全球经济发展来看，我国的企业生产管理水平必须要有质的发展，跟上世界现代管理的步伐，才能更好的在世界经济的海洋中生存并翱翔，让企业的船帆更好的飘扬在蔚蓝的大海中。

现代企业生产管理的科学管理方法：

第一，制订科学的操作规程与标准的操作工具，对于工人的各种操作方法、作业动作、时间、工具等进行科学的规范，这样就能减少作业的错误率、时间的浪费、物资的损耗，最大限度提高劳动生产率。

第二，重视对工人的选拨培养以便提高工人的操作能力。按目前我国经济生产的状况来看，人是最主要的生产力，因此人就是企业管理活动的主要对象之一。对于每个管理对象，我们都需要去了解他们各自的生理、性格特点及能力特长，并为每个管理对象选择适合的工作岗位，才能最大限度的发挥每个管理对象的特长，做到人尽其才，实现每个管理对象最大生产力的创造。

第三，要求劳资双方树立团结奋斗的协作精神。雇主关心的是降低成本增加利润，而工人关心的是提高工资，所以要实现双方最大限度的富裕就需要双方树立团结奋斗的协作精神，共同奋斗，努力提高劳动生产率。

第四，对计划职能部门与执行职能部门要有明确的责任，做到责任分明，权利明确。在此企业生产管理过程中要求企业管理者担负生产计划职责，对于工人的操作进行研究分析，制定标准的工时定额、操作方法、操作工具以及操作规程，并拟定科学的工作计划与工作指令。对于人员提出的有效的新方法要进行相应的奖励，以便更进一步的调动人员的工作积极性与创造性。

而现代企业生产管理方法的最大特色是采用计算机技术与现代化管理结合的方法。主要有以下方面原因：

1、由于多品种小批量生产将成为生产方式的主流，生产......>>

问题七：先进生产力与落后生产力,先进生产方式与落后生产方式,为什么能够并存? 很简单，没有一蹴而就的任何过程。任何人或者做任何事，在这个世界里的规则就是永远有最领先的，也有拖后腿的人或者事。 平时出去旅游还有人先到 *** 地还有人最后到呢，别说生产力和生产关系了。 一切的一切都只说明了2个字，发展。用一句话来说，就是任何事情都处于发展过程中。只要存在这个过程，那么总有先有后。 在奴隶社会之前，氏族社会，生产力很低了现在看来，但是如果发展到了出现奴隶主的阶段时，那么奴隶主所拥有的资源和生产力就引领了整个时代的发展，这是先进的生产力，因为聚集了很多人，很多资源。使用青铜工具劳作或者军事行动所能获得资源远远大于使用石头的落后生产力。因为发展，所以这些落后的生产力总是要消退，消失的，被更先进的生产力代替。但不可能是一夜之间，落后的生产力就会消退，总是以一小部分人优先体会到先进生产力带来的好处，从而引起整个社会发生变革。以上是生产力的说明。 生产关系呢？ 近代，在世界上已经处于资本主义大发展的时期，近代中国却仍在封建制度的统治下。在外部环境已经是先进生产关系的情况下，中国还使用了落后的生产关系。为什么呢？这就要和生产力相反了。 在生产关系上，永远是落后的生产关系要阻挠先进的生产关系，不要目前的生产关系发生变化。为什么呢？因为落后的生产关系虽然不是最好的，但却是统治阶级所需要的，再先进的东西如果把他引进会让自己的统治发生变化，那么统治者就不会接受先进的东西，他宁愿使用落后的生产关系来维护和继续自己的统治和领袖。但为什么又是并存呢？这个时候就要和生产力相联系了。因为生产力决定了生产关系。如果出现了更高的生产力，那么无论如何，生产关系总要进一步跟着改变才能适应大的环境。所以那些有志之士就会勇敢的推进历史，打破落后的生产关系。

问题八：资本主义生产方式为什么比封建主义生产方式要先进？ 本质区别：前者生产出来的商品主要用于交换，换得货币后再买自己所需商品。 这样可提高人的生活水平

而后者生产出来的商品主要供自己使用不用于交换。 人们生活水平低。 资本主义主要社会财产集中在少数人手中，可以便于工业化和集约经营，这少数人手中因为拥有大量的财力，可以进行规模化生产，从而提高生产效率和产品质量；而封建社会由于社会财产太过分散，只能进行小作坊和个体形式进行社会生产，不可能投入更多的资金进行规模化生产，从而制约了社会生产力的发展。 封建生产方式与资本主义生产方式有同有异。同：①、都是人类历史上以剥削他人剩余劳动为目的的生产方式。②、都是少数人占有社会绝大部分生产资料，多数人没有或占有少量生产资料。③、都曾在历史上起过进步作用，即促进了生产力的发展；也都曾在一定时期阻碍了社会生产力的进步和发展。异：①、生产的组织形式不同。封建的生产方式以个体家庭为单位，没有明确的劳动分工，劳动效率低；而资本主义的生产方式却以团体合作形式为主，分工细致明确，劳动效率高。②、劳动者社会地位不同。由于封建生产方式主要以土地为对象，所以农奴或农民几乎没有人身自由和政治权利，不能随便离开土地；而资本主义生产方式的生产对象大多离开了土地，所以他们有充分的人身自由并逐渐取得了政治权利。③、生产力的发展程度不同。在封建社会，生产力极度落后，只使用简单的生产工具和劳动技术；而到资本主义社会，生产力已高度发达，主要使用大机器进行生产。④劳动报酬的支付方式不同。在大部分的封建时期，劳动者所得到的报酬都是实物；而在资本主义制度下，劳动者得到的报酬只能是货币。

问题九：中国先进生产力发展要求包括哪些方面 走在时代前列，首先就要走在生产力发展的前列。

按照马克思主义的基本观点，生产力是社会存在和发展的最一般条件，也是推动人类历史发展和进步的决定性力量。在社会生产方式中，生产力是最活跃、最革命的因素。生产力总是处在不断发展和变动的过程中。先进的生产力替代落后的生产力，落后的生产力让位于先进的生产力，如此循环往复，进而带动生产关系的发展变化，带动上层建筑的变化，以至带动整个社会的发展。有什么样的生产力，最终就会形成什么样的生产关系，也就会建立起什么样的社会。“手推磨产生的是封建主为首的社会，蒸汽磨产生的是工业资本家为首的社会。”（《马克思恩格斯选集》第1卷第108页）生产力发展的状况决定生产关系的性质，生产力的发展变更决定着生产关系的发展和变更。生产力与生产关系的矛盾运动，从根本上决定着人类社会的发展进程。生产力作用及其与生产关系的矛盾运动，进而经济基础与上层建筑的矛盾运动，构成唯物史观的核心内容。马克思一生的两大历史性发现，第一个就是唯物史观，它揭示的是“人类历史的发展规律”；第二个是在唯物史观基础上进一步发现的剩余价值，它揭示的是“现代资本主义生产方式和它所产生的资产阶级社会的特殊的运动规律”（《马克思恩格斯选集》第3卷第776页）。唯物史观的发现，构成了马克思主义的最基本内容，也是马克思主义关于政治、经济、文化等多方面结论的理论和方法论基础。

坚持代表中国先进生产力的发展要求，就必须在我们党的一切活动中体现生产力发展的要求，就要把解放和发展生产力作为社会主义的根本任务，通过我们党的领导及其制定的路线方针政策，促进生产力的不断发展，促进国家经济实力的不断增强。

首先，坚持把解放和发展生产力作为社会主义的根本任务社会主义本质的一个主要内容，就是解放和发展生产力。社会主义要发挥自己的功能和优越性，就必须把解放和发展生产力放在根本和首要的位置上。只有大力发展生产力，才能增强国家综合国力、不断提高人民的物质文化生活水平，才能在与资本主义的竞争中逐步取得优势地位。中国作为一个经济文化比较落后的国家，现在处于并将长期处于社会主义初级阶段，因此，面临着更为紧迫的解放和发展生产力的任务。 *** 一贯重视生产力的发展。他强调：“社会主义的首要任务是发展生产力，逐步提高人民的物质和文化生活水平。”（《 *** 文选》第3卷第116页）“社会主义制度优越性的根本表现，就是能够允许社会生产力以旧社会所没有的速度迅速发展，使人民不断增长的物质文化生活需要能够逐步得到满足。按照历史唯物主义的观点来讲，正确的政治领导的成果，归根结底要表现在社会生产力的发展上，人民物质文化生活的改善上。”（《 *** 文选》第2卷第128页）“我们不要资本主义，但是我们也不要贫穷的社会主义，我们要发达的、生产力发展的、使国家富强的社会主义。”（《 *** 文选》第2卷第231页）“社会主义的任务很多，但根本一条就是发展生产力。”（《 *** 文选第3卷第137页》）正因为如此，作为一个马克思主义政党，作为一个致力于建设社会主义和为人民谋利益的政党，就必须始终致力于解放和发展生产力。

第二，坚持扭住经济建设这个中心不放。把全党工作的重点转移到经济建设上来，一心一意搞现代化，发展生产力，这是十一届三中全会以来， *** 领导我们全党所作的最根本的拨乱反正，也是“我国历史上的一个伟大的转折”（《 *** 文选》第2卷第159页）。从十一届三中全会开始的新的方针政策，“中心点是从以阶级斗争为纲转到以发展生产力为中心，从封闭转到开放，从固守成规转到各方面的改革。”（《 *** 文选》第3卷第269页）把经济建设放在中心地位，这是社会主......>>

问题十：什么是生产工艺 1、生产工艺是指企业制造产品的总体流程的方法,包括工艺过程、工艺参数和工艺配方等,操作方法是指劳动者利用生产设备在具体生产环节对原材料、零部件或半成品进行加工的方法。

2、生产工艺是指规定为生产一定数量成品所需起始原料和包装材料的质量、数量,以及工艺、加工说明、注意事项,包括生产过程中控制的一个或一套文件。

3、生产工艺是指生产加工的方法和技术主要包括工艺流程等内容先进的生产工艺是生产优质产品、提高经济效益的基础保证.用高技术改造传统设备和生产工艺是提高传统产业国际竞争力的根本途径。

丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

你好，丰田汽车行业特点，有以下几点：

1 汽车工业，生产各种能自行驱动供客运和货运使用的无轨车辆的工业。汽车工业主要包括发动机、底盘、车体等主要部件的生产，并组装成车，或购进零部件组装或改装成车或生产汽车的备品、配件以及修理汽车等。

它是综合性的制造和组装工业，汽车工业在发达国家的经济中起着重要支柱作用，主要原因是：汽车工业的产值在工业总产值中占有相当大的比重，汽车工业是技术密集型的工业，它与国民经济各部门有着密切的联系；汽车生产过程集中着许多领域的新材料、新设备、新工艺和高技术。因此汽车工业的发展必然推动其他相关行业的发展。

改革开放以来，我国汽车工业得到了较快发展，形成了比较完整的汽车产品系列和生产布局，建成了第一汽车集团、东风汽车集团、上海汽车工业公司等大型企业，国产汽车市场占有率超过95%，载货汽车品种和产量基本满足国内市场需求，轿车市场供需矛盾突出的问题得到了缓解。我国已成为世界摩托车生产大国，形成了几家初具国际竞争规模的摩托车生产企业，品种和数量基本满足国内市场需求并有部分进入国际市场。

据统计，到1999年底，全国汽车行业共有企业2391家，其中整车企业118家，改装车企业546家，摩托车企业136家，发动机企业51家，零部件企业1540家；汽车行业拥有职工180万人，其中工程技术人员16.9万人；行业总资产5087亿元，其中固定资产原值2243亿元，净值1556亿元；国家批准的轿车建设规模为112万辆，其中国家已经验收或建成的轿车生产能力91万辆。1999年全行业实现总产值3411亿元(90年不变价)，销售收入3115亿元，工业增加值749亿元，利润总额106.5亿元。

2000年，全行业实现销售收入3911亿元，利润177亿元，比1995年分别增长80%和107%；生产汽车207万辆，其中轿车60.5万辆，比1995年分别增长43%和86%；生产摩托车1153万辆，占世界摩托车产量的44%，比1995年增长45%；汽车工业出口额为25亿美元，进口额为36亿美元。

世界汽车业已出现了八大新趋向，即零部件采购全球化，生产装配模块化，汽车底盘通用化，目标成本控制化，开发周期缩短化，生产管理精益化，汽车销售租赁化和汽车发展生态化。

2、 汽车生产A, 分类汽车按运输对象分为客运汽车和货运汽车

简称货车)两大类。客运汽车按座位多少可分为客车和轿车。一般乘坐9人以上的为客车,9人以下的为轿车。货运汽车分公路用和非公路用两类。按特种用途,汽车又可分为专用汽车、越野汽车和农业用汽车。汽车由汽车车身和汽车底盘两部分组成,可与挂车和半挂车组成汽车列车。

B, 汽车生产的专业化和协作汽车能成为普通使用的交通工具,其主要原因是采用了专业协作的生产系统,采用了标准化、互换性、流水线加工和装配的大量生产方式,使汽车的产量和质量都能提高,价格大幅度降低;在技术迅速发展的条件下,能不断及时地相应地改进和更换车型。汽车的生产批量大于一般的机器,有利于采取高效率、低成本的生产工艺。将若干个汽车制造厂所用的某种零、部件合并在一个厂生产,生产批量就更大,能采用更高效率的工艺。

欧美各国在开始生产汽车时,某些部件如板簧和车轮等即由专门的工厂生产,这是制造马车时就已经有的分工。最早作为汽车零部件进行专业化生产的是轮胎和汽车电器。20世纪初大批汽车厂并入大公司后,有的厂即转为专业公司,一些未并入的汽车厂也有改产汽车零部件的。也有一些中小专业厂合并成集团,专门生产汽车的零部件,如离合器、传动轴、变速器、转向机、驱动轴、散热器、制动器和车架等。日本10家主要的汽车生产厂与8000余家零部件厂和材料厂协作,汽车厂本身的劳动量只占30～40。美国通用汽车公司则从3万多个工厂取得零部件、原材料和辅助材料。这些工业称为汽车的协作工业或横向工业。

希望能帮到你！

日本车赶超美国，“独特”的产业组织功不可没，为何我们学不来？

丰田企业文化 几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田纲领 管理哲学:事业在于人; 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家; 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端; 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健; 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱; 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 "通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献"，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 ; 以最低的成本生产质量最高的汽车 ; 对顾客负责，顾客是上帝; 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务; 杜绝不必要的事务; 重视员工的思想工作 ; 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上; 丰田企业文化 丰田企业文化 对员工--以人为本; 对生产--以精简为手段，追求低成本; 对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量; 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。; 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

上文我们说到（日本汽车工业为何能赶超美国？根本在于技术和资本的强行积累），得天独厚的国内国际市场环境以及相关产业的发展是日本夺取汽车工业王冠的重要支撑。今天我们再来看看，日本独特的产业组织结构是如何支撑日本汽车产业发展的。

总的来看，日本汽车工业中，整车厂家和零部件厂家以金字塔形式、多层次垂直分工呈现，使专业化协作和竞争原理相结合，有效地提高了日本汽车工业对急剧变化的技术环境和市场环境的适应能力，是日本汽车工业劳动生产率不断提高的重要原因。

以零部件厂家和整车厂家为中心，日本和美国汽车工业的产业组织结构形成鲜明的对比。

美国汽车工业中，整车厂家零部件的自制率高达60%左右，其余40%的零部件都是从和整车厂处在对等地位的零部件厂家采购来的。而日本汽车整车厂家的产品自制率仅有30%左右，其余70%零部件是从承包加工的零部件厂家订货生产的。

日本整车厂家与各种零部件厂家的关系，往往是分为四个层次的垂直分工协作的关系。

第一个层次：整车厂居于这个金字塔形产业组织的顶端，是专业化协作的第一个层次。

第二个层次：为整车厂直接提供半成品的零部件或进行机械加工、冲压成型的一级零部件承包加工企业，是专业化协作的第二个层次，一般约有150家右右，其中30到40家是由整车厂家投资持股的。

第三个层次：为一级零部件厂家进行冲压、电镀、切削、铸造以及特殊零部件加工，或提供模具和其他小零件的二级零部件承包加工企业，是专业化协作的第三个层次。这个层次多由中小企业组成，一般可达2000到3000家左右。

最后一个层次是为二级承包加工企业服务的大约7000到10000家的三级承包加工企业。这些企业的规模更小，多是一些街道工厂。

日本11家汽车整车企业下面的零部件承包企业情况，一般都处于上述状态。而且，日本每个整车厂家和下属众多的零部件承包企业，一般都以“协力会组织”的形式，组成分工协作的系列集团。

例如，丰田汽车公司和一级承包加工企业组织有“协丰会”，和二级承包加工企业组织有“精丰会”。日产汽车公司和一级承包企业组织有“宝会”，和二级承包企业组织有“晶宝会”。五十铃、日野、三菱、富士重工等企业也分别组织有“协和会”、“日野协力会”、“三菱协会”、“三鹰协力会”等组织。

有一些零部件承包企业还同时参加几个整车厂家的协力会。整车企业和本系列的零部件承包企业，在不同程度上有着资金和人事关系。

在专业化协作的同时，整车厂家和零部件厂家之间还存在竞争机制。

日本汽车产业组织中的上述系列集团，是在零部件工业十分落后的情况下，在五十年代下半期各汽车整车厂家在积极引进外国生产技术的过程中，有意识地扶植零部件企业成长而形成的。

所以二者的关系不是对等的，而是从属性的垂直隶属关系。

对于零部件承包厂家来说，加入这种协力会，可以从整车企业得到稳定的订货，稳定企业经营；可以在直接得到各种技术指导的同时，事先了解整车企业开发新产品和向外订货的方针，有利于自己加速技术改造和设备更新，以求在日益激烈的竞争浪潮中不被淘汰；也可以在整车企业直接投资的同时，取得这些大企业的信用担保，从而从银行取得较为优惠的金融贷款；还可以从整车企业得到经营和技术人材，以加强自己的企业实力。

当然，作为汽车整车厂家，向众多的零部件厂家提供资金、技术、人材并不是无条件的，它要求零部件厂家努力提高劳动生产率、降低生产成本，严格保证质量和交货期，并保证适时适量供应零部件的“看板生产方式”的需要。

此外，在支付方面，整车厂家对零件承包企业支付的是期限较长的期票。

汽车整车厂家能否拥有技术实力雄厚的零部件企业，直接关系着它的产品竞争能力。它们通过这种垂直分工的系列组织，一方面可以发挥不亚于企业内自己制造的专业化分工的效果，另一方面可以引进竞争原理，刺激零部件企业在竞争中去降低成本，提高质量，从而形成一种能够及时按照技术和市场急剧变化，灵活地修改设计，使产品不断保持升级换代的优势。

日本汽车工业这种独特的产业组织结构，是保证日本汽车有较高国际竞争能力的另一个重要原因。

除了专业化协作和竞争相结合等因素，优秀的劳动力素质和稳定的劳资关系也是日本汽车工业的重要保证。

日本汽车工业劳动力的职业训练非常彻底，员工责任心较高，热心于掌握新技术，遵守纪律，缺勤率很低。和世界各国相比，日本汽车产业工人素质十分优秀。这是日本汽车工业垂直式的专业化协作、看板生产方式和全面质量管理活动能顺利实现的基础条件。

特别是日本汽车工业的工会，都是在各个企业内部分别组织起来的“企业内工会”，没有全国性的联合组织，自1953年以后从未发生过一次罢工。

日本汽车工业的劳资双方实行一种“事前协议制”，企业经营者和工会定期对企业的经营计划，有关工人现场劳动条件的设备更新计划和生产交换意见，讨论新设备或新的生产工艺的引进、增产或减产、对人员配置、技术训练、职工的升级或调动、合理化建议的实施方法产生的影响等问题。

所以，日本汽车企业很少发生象欧美汽车企业那样工会反对引进自动化设备等新技术、新工艺的问题。

写在最后：

日本汽车产业在战后短短几十年间便获得了巨大的成功，在很大程度上得益于其独特的产业组织结构。日本汽车产业的组织结构非常独特，既有稳定的竞争型寡头垄断体制，也有分包制，节约了投资，分散了风险，降低了成本，提高了劳动生产率，它们是日本汽车产业强大竞争力的重要源泉。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。