日本丰田成立于哪年,日本丰田汽车公司于什么时候首先应用的准时生产制

1.生产物流管理对企业有何意义

2.丰田汽车公司第一辆采用大量生产方式生产的车型是?

3.什么是准时化生产

4.精益生产管理的十大工具有哪些？

5.什么时候开始有精益生产概念的？什么是精益生产？

6.什么是JIT？实施JIT采购的前提条件是什么

准时制物流的应用　　*准时制物流在汽车制造业的应用　　JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。　　随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。　　一、准时制物流的原理　　JIT(Just-in-Time)物流管理于20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，1972年后被广泛应用于日本汽车和电子工业。JIT管理为日本企业生产高质量、低成本的产品提供了保证。准时制物流是伴随制造业准时生产而产生的，随着准时生产的发展与!普及，准时制物流得到了迅速发展和广泛应用。　　JIT物流是精益思想的表现，是一组活动的集合，其目的在于原材料、制品及产成品保持最小库存的情况下，能保持连续、高节奏的大批量生产。零件从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。准时制是基于任何工序只在需要时才生产必要制品的逻辑。　　从理论上讲，当一件产品产生订单时，市场就从生产系统的终端--在此例中是指从总装线开始--拉动一个产品。首先，总装线工人从物流的上游工位一个一个地拉动下游的工位，重复这一过程，直到供应商的原材料投入工序。　　二、汽车制造业实施JIT的目的和前提条件　　实施JIT的目的是消除浪费，优化程序，实现高效、低成本运营。先让我们了解一下丰田公司对浪费的定义:除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西。在汽车制造业中，JIT管理非常适合零件有多种变化形式的情况。实施JIT物流管理，可以实现:减少工人每天必须完成的大量重复无序的工作;增加现场工作环境的有效使用面积;降低库存;缩短反应时间等。为了保证实现准时制物流，JIT管理要求生产全过程的各个阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。　　三、准时制拉动式物流管理模式的应用　　在一些发达国家，许多企业看到了JIT的好处。有一项对欧洲200家企业进行的研究表明，JIT管理对企业能力的改善包括库存平均减少50%，产品生产周期缩短50%~70%;供货时间缩短50%;生产效率提高20%~50%;JIT的投资回收期也少于9个月。　　我国汽车行业已全面推行准时制拉动式物流管理，逐渐形成了以市场需求为中心、以主机总装配线的要求为导向的物流过程控制，逐步建立了一套适合自身发展的物流管理系统，有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求，适应多变的市场环境。JIT管理意味着在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企业没有必要再投入原材料、精力和时间，在JIT情况下理想的批量规模是1。JIT思想与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题会得以迅速曝光。 JIT物流的实施同传统的生产物资管理比较，它完善了企业管理，为企业节省了大量的成本，产生了巨大的经济效益和社会效益。　　我国汽车制造业大致有三种准时制物流管理形式，即计划管理、看板管理、同步管理。　　1. 计划管理　　计划管理就是按生产计划组织生产供货，它实际是以计划消耗来计算的一种要货方式。遵循的原则是:在第M天的需求基础上进行预测，并计算出M+N 天的供应量，依次循环滚动。它实际比较接近于传统的计划供应方式，之所以也被列入准时制物流管理范围，因为其预测和计划周期较短。计划管理模式适用于零件品种需求变化较小，且消耗连续的汽车零部件。但计划管理的不足在于:当生产计划调整时，不能做出快速反应，易造成产品库存过多。　　2. 看板式管理　　看板式管理是电子技术与现代物流的完美结合，同时也是一种需求拉动型的管理模式。它采用条形码技术、网络技术进行生产物流管理，是一种反应速度较快、信息较为准确的新型管理模式。信息的主要载体是看板，在看板上记录着零件号、要货时间、零件名称、零件的储存地点、零件数量、所用工位器具的型号等，以此作为各工序进货、出库、运输、生产、验收的凭证。在看板式管理模式下每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充充分体现了准时制物流的原则。　　3. 同步管理　　同步管理是JIT管理的高级方式，适用于单位价值较高、变化形式多样的总成零件。要求供应商与主机厂共享同一软件平台，单一零件按明确的方式备货，通过取样点对整车数据下载分析，按装配车间装配工位上零件的准确要求实现供货。信息共享是实现同步管理的前提条件，同步管理需要根据生产线运行情况进行同步供应，以满足工艺需要，减少库存费用和对生产面积的占用。在流水线上，当车身通过某一工序时，它立即向下游工序发出所需装配某种零件的需求信息。同样，当生产商收到要货信息后，就会根据要货指令将所需的品种、数量并按要求的时间准时地送达，不会产生多余库存口同步管理在企业的应用，标志着准时制拉动式生产方式已经进入了较高级阶段。　　21世纪，随着信息技术的飞速发展，物流业正沿着标准化、集成化、网络化和准时化的轨道迅猛发展。准时制物流的发展使企业竞争力增强，内部资源利用率提高。随着精益生产理论不断深入人心，准时制物流和信息技术的紧密结合将使物的流动更具目的性和经济性，不仅是汽车制造公司，就连食品、日用品等行业都将受精益理念的影响，大面积采用准时制物流进行生产和配送。因此，我们可以说，现代准时制物流包含的理念将改变人们的生活方式。　　现代准时制物流的发展目标是，把电子信息通信技术广泛应用于物流领域，用信息系统整合生产商、经销商、物流公司、供应商之间的管理。　　JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。

生产物流管理对企业有何意义

什么是精实生产与管理 目录 壹、前言 近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。 企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。 彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。然而，到底要进行什么改善活动？要使用何种手法？进行步骤为何？一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。 在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。 「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。 精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。 贰、精实生产的定义 一、杜绝浪费 ﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。 ﹝二﹞七大浪费 1. 过量生产； 2. 等待； 3. 多余的动作； 4. 库存； 5. 搬运； 6. 修改报废； 7. 无效率的制程。 二、持续改善与学习 三、改善质量 ﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋； ﹝二﹞什么是品管 1. 品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。 2. 现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。 参、丰田汽车管理 一、各界对丰田的评价 二、丰田汽车背景 三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1. 丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2. 丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3. 丰田生产制度的核心：杜绝浪费 四、丰田模式的事业原则 五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1. 运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型 - 自働化 - JIT - 拉式系统 - 广告牌方式 - 多样少量生产 - 多能工 - 持续改善 - 以现场为中心 - 以人为本的管理哲学 肆、精实生产的认知与转换 一、经理团队的认知变化 二、员工的认知变化 在2005/7/1 出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下： 「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。」 三、设备的改变 四、人力的调整与变化 五、生产方式的变革 六、管理方式的调整 七、经营思维 伍、结论 一、在现场改善的活动中最大的问题是什么？台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。 二、要改善必须要能改变现状； 三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。 壹、何谓精实生产 一、 精实生产的目标： 精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。 二、 什么是浪费？ 在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费 三、 加速流程、杜绝浪费、改善质量 贰、丰田汽车管理系精实生产的典范 一、 管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 二、 建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。－－丰田汽车总裁 张富士夫 三、 加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。－－丰田公司创办人 丰田喜一郎 四、 杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。－－丰田生产制度发明者之一 大野耐一 五、 现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。－－大野耐一 六、 打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。 七、 「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。 2. 第一类原则 长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3. 第二类原则 正确的流程方能产生正确结果 - 建立无间断的作业流程以使问题浮现 - 使用「后拉式制度」以避免生产过剩 - 使工作负荷平均(平准化) - 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 - 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 - 使用视觉控管，使问题无从隐藏 - 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4. 第三类原则 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 - 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工 - 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 - 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5. 第四类原则 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 - 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) - 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 - 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 参、精实生产的管理特征 一、自働化 二、JIT 三、拉式系统 四、广告牌方式 五、多样少量生产 六、多能工 七、持续改善 八、以现场为中心 九、以人为本的管理哲学 十、消除浪费： 生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。 消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。经理人该怎么做才能消除浪费？ 承认浪费的存在,让浪费现形。首先要定义什么叫浪费? 依据"精实生产系统定义",活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5 元,表示产生附加价值0.5 元。再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover 准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。 一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验, 这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。 另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。 肆、如何落实精实生产的理念？ 首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标/衡量指针/ 时程计划/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。 在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2 个关键要项。上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。 精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。 JIT 在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效 前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。 本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999 年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高！ 但是从进入2000 年之后，Adidas 总部开始强力推行LEAN——精益（实/简/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike 之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力？本人虽无法知道Aadidas 到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值！ 做LEAN 对工厂有什么作用？ 直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。 2：节省生产空间。 3：缩短生产交货期时间。 4：提升效率。 综合来说可以提升工厂整体竟争能力！ 下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。 改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。 进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN 里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE 方面的基本改善。 改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。综合而言；在工厂所追求的；P/Q/C/D 方面在一周后均出现了戏剧性的提升。 在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。 到现在；从推行LEAN 不到两年半，工厂的接单量由原40-60 万到现在100-120 万/月，增长率是原来的2 倍。 LEAN 是什么意思？ LEAN 就是精益（实/简/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式” （Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。而上述之台资企业所用的就是TPS 里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。 LEAN 对我们实用吗？ 对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好！而且很实用！一定能帮助到您走向更美好末来！ 后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。

丰田汽车公司第一辆采用大量生产方式生产的车型是?

一、企业强化物流管理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。

1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国工业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统

一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国工业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

什么是准时化生产

1935年8月，第一辆GI型号车研制成功。后成立汽车公司开始生产aa型轿车。

丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。1937年（昭和十二年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

在新落成的工厂，aa型轿车开始投产了，最初每个月的产量仅有150辆。

精益生产管理的十大工具有哪些？

准时化生产指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。

准时化生产是一种“拉动”式生产管理模式，看板系统是准时化生产的重要工具之一。准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零配件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。

然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板系统也是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的。

准时化生产的背景：

JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积。

JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。

以上内容参考：百度百科—准时化生产方式

什么时候开始有精益生产概念的？什么是精益生产？

1、精益生产十大工具之准时化生产（JIT）

JIT，准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。

2、精益生产十大工具之单件流

单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况，生产批量与转移的批量只有一个，JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

3、精益生产十大工具之看板管理

看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。

4、精益生产十大工具之零库存管理

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。

5、精益生产十大工具之全面生产维护（TPM）

先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

6、精益生产十大工具之运用价值流图来识别浪费

价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。

7、精益生产十大工具之生产线平衡

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。 生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。

8、精益生产十大工具之拉动式生产系统

所拉式生产就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。

9、精益生产十大工具之SMED

SMED的全称是“六十秒即时换模”（Single Minute Exchange of Die），是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短（即时换线）。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

10、精益生产十大工具之持续改善

当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

什么是JIT？实施JIT采购的前提条件是什么

20世纪80年代，概念最先产生于日本丰田汽车公司。

益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。

JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(JustInTime)管理思想演变而来的。

条件有：一是看板管理是JIT采购中最有效的使用手段；二是企业要选择最佳的供应商，并对供应商进行有效管理是JIT采购成功的基石；三是供应商与用户紧密合作是JIT采购成功的钥匙；四是卓有成效的采购过程，严格的质量控制是JIT采购成功的保证。

它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。此外JIT采购还必须遵循一定的科学实施步骤。

JIT采购班组的作用，就是全面处理JIT有关事宜。要制订JIT采购的操作规程，协调企业内部各有关部门的运作、协调企业与供应商之间的运作。JIT除了企业采购供应部门有关人员之外，还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术人员、搬运人员等共同组成。

企业要有针对性的制定采购策略，制定出具体的分阶段改进当前传统采购的措施，包括减少供应商的数量、供应商的评价、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，企业要与供应商一起商定JIT采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。