丰田汽车质量管理,丰田公司质量管理

1.丰田式管理的关键原则

2.6sigma管理是什么意思

3.丰田管理模式的管理模式

为什么周围的人都说丰田特别是广汽丰田的品控一流？

经过多年的发展，我国的经济水平取得了空前的进步。而人们的生活水平也得到了相应的提高，很多以前可望而不可及的东西，现在早已走进了千家万户。在我们的生活之中，汽车是一个非常重要的存在。

我们常说希望有一场说走就走的旅行，那么再也没有什么比自驾游更方便了。只要我们有车，加满了油，我们想去哪里就去哪里，说什么时候停就什么时候停，人生是如此的惬意。但是我们肯定是需要一辆非常好的座驾，他一定要非常的可靠，省的在我们说走就走的过程之中把我们丢在了半路。那可真是欲哭无泪了，毕竟到时候怎么回来就是个问题。

而在当今全球众多的车企之中，消费者给其中一家车企冠上了开不坏的名号。这是怎样的一家企业，竟然能够得到这至高无上的荣誉。我们今天就来详细解说一下开不坏的丰田。

丰田汽车的销量在全球一直很好。这与他出色的造车能力和口碑是分不开的，不管是在哪个国家，丰田汽车都是口碑的代言词。像我们熟知的万金油卡罗拉，被称为开不坏的保姆车。网络上总是会出现这样的视频，父亲买了一台丰田，开了十几年了，然后传给了儿子，儿子表示还可以再开几年。

国内的丰田分为一汽丰田和广汽丰田。一汽丰田的成立时间较早，而且是和一汽集团合作，双方投入的资源都很大。例如我们上面讲过的卡罗拉，就属于一汽丰田。而广汽丰田是由丰田集团和广汽集团合作成立，但是广汽集团的成立时间相对较短，而且旗下车型也少了一点。

这两个公司之中，一汽丰田拥有的资源更多，获得的扶持更大。同时，因为一汽丰田成立时间较早，所以在整个国内拥有五大工厂，而广汽丰田仅仅只有广州南沙两条生产线。这直接导致广汽丰田的产量只有一汽丰田的一半儿。从产能和销量来说，广汽丰田是不如一汽丰田的，那么广汽丰田自身的优势是什么呢？

对于自身的弱点，广汽丰田非常的清楚，所以他将自己的精力都投入到了对产品的质量把关上面。一些资深的车友都知道，广汽丰田的品控要比一汽丰田更好，而且早在2016年，广汽丰田就获得了全球最先进工厂的称号。在丰田的全球五十多个生产工厂之中，广汽丰田的故障率比一汽丰田还要低。

这也正是广汽丰田发现自身不足并弯道超车的优势。虽然广汽丰田旗下的车型相对于一汽丰田来说较少，但是广汽丰田通过质量来弥补自身的不足，收获了大批车主的热爱。

丰田式管理的关键原则

日系车尤其丰田车稳定可靠没什么故障这是有目共睹的，德系小毛病多也是公开的秘密！

日系除了日常保养、更换易损件，其它部件十万公里内基本不会出什么问题，车辆性能方面当然也就没那么好啦（越野车没买过也没开过不好评价，这里只说轿车）。

日系车只用稳定可靠经过市场考验的技术，技术更新都是慢慢更新，不像德系车那么激进，日系车好多技术比德系差好几代，比如刹车，德系车的大众2000年左右的车都不会点头，日系现在一刹还是磕个大头，高速制动效果差；再比如油门，德系车加油平顺，日系起步稍加油门就猛冲，很难控制（天天开会适应，经常换车会有明显感觉）；还有电子控制系统，这本应该是日本人的强项，事实差德系十万八千里啊，遥控升降窗日系一般只能主门，德系是所有的门和天窗，雨刷随速随雨量调节，音量随速调节，下雨自动关天窗，能量回收系统，主动安全系统，包括发动机机械和电控技术，还有鼎鼎大名的刹车优先系统早在第一代宝来就有了，丰田几年前还在美国闯那么大祸，上面所说个个都是差好几代，有些功能日系车现在有了，可德系是几年前甚至十斤年前就有实车应用了！

所以日系车尤其丰田，稳定可靠都是靠使用稳定落后技术实现，就和降低车身重量牺牲安全达到降低油耗的目的，德系是靠发动机技术和先进电控技术实现低油耗一个道理！

所以选车就要有所取舍，看自己想要什么。

注：本人有大众宝来一代，迈腾一代，奥迪A6L，沃尔沃S60，尼桑骐达，丰田凯美瑞，本田思域，雷诺科雷傲，宝马老五系，新五系，奔驰s，别克荣誉。奔驰质量和综合性能最好（一年内坏过一个尾箱锁），日系基本没有易损件以外的毛病，宝来和迈腾问题多点，但也是可以接受的小问题，宝马每年都有两三次维修，别克荣誉油耗高，一年几次小维修，A6L和沃尔沃一年多的新车除了保养还没什么问题。

除了加油正常保养，你感觉不到还有个东西需要你去操心。十年雅7，25w公里，除了加油正常保养，跟新车时候没有太大差别。7年10款指南者10w公里，各类异响，小零件的更换。国产普拉多27，1年4w公里，车太新公里数不够，跑几年再来说。

丰田系的可靠性更多体现在维修配件的便利和通用上。随便一个修车铺，上到lc下到威驰，基本上没有不会修的师傅，没有找不到的配件。就算是弄不了，好歹对付一下也能撑到维修点。

丰田系给车主的不是奢华，而是够用。稳定的机械部件，够用的电子设备。这些才是保证走遍天下都不怕的基本条件。

丰田好，因为在国际市场上表现非常好，但是很多人说丰田国产就不行了，差很多，是这样吗？

国产丰田质量再差，也甩你们几条街啊！

你们是忘了被川藏线上的霸道支配的恐惧了吗？

还是忘了卡罗拉制霸销量榜的辉煌？

还是忘了肩上RPG的恐怖分子？

最后一张图。

纯粹德系拖来的！丰田现在技术远超大众了已经！混动技术独步天下！宝马拿几盘加银子买丰田的混动技术！丰田涡轮增压机不烧机油，双喷射全球首创，奥迪后来才用！发动机热效率百分之41全球最高！变速箱全部使用自家爱信6AT、8AT、雷克萨斯LS甚至10AT ，比大众DSG7速干式湿式可好了不是一点半点的！我在这乱喷！很明显就是德系拖来的，老百姓买车可靠耐用省心才是王道！我告诉大家家用选日系 9万以上就非常好了！土豪有钱可以买德系 坏了有钱去修！德系涡轮增压发动机缺点烧机油高温 优点也不突出了尤其奥迪EA888出了明的烧！变速箱靠运气！ 优点铁皮厚、中国神车！

车就是电子产品的结合体，任何一款车都会出问题，不管你承认不承认，但这却是真理！

很多日系车销售和日系车主们都说日系车质量好，人嘛，都喜欢说自己的才是最好的！这个我们理解。

但日系车就不会出问题了吗？

卡罗拉的变速箱吹口哨，轩逸的发动机烧机油，不也是在16年上半年统统爆发了吗？所以说，你要把车当做是机械和电子设备的结合体来看，而不要过多掺杂进入个人的情绪。

至于日系车可能比美系或者是德系车日常使用中出现的问题概率小，这个也很好理解。因为日系车普遍配置偏低，没有那么多较新的电子设备，所以它出故障的概率也大幅度降低。就像根本就没有压缩机，又何来空调不制冷这一说？比如十来万的紧凑级合资车型，卡罗拉以外，没有标配esp的还有谁？日产轩逸嘛，是不是？

又比如老捷达或者是新捷达的最低配，除了发动机，变速箱和底盘以外，还有啥大配件和先进 科技 ？它除了3大件可以坏以外，别的还能出什么故障？拿任何一款丰田车跟老捷达比的话，其使用寿命也不见得会比捷达高多少。

在全球范围内，丰田的销量是第一位的，这也是丰田这个品牌可靠性好的数据证明。

如果说丰田这个品牌 汽车 质量好，还是要从他们的 汽车 企业文化说起，稍微对丰田了解一些的朋友都知道，丰田企业内部实行的是 精细化管理 ，这也是很多企业向他们学习的。

精细化管理说白了就是一个一个萝卜一个坑，公司不养闲人，每个人都有自己的职责，而且质量都可以追溯到具体环节。

有了这个基础，然后就是口碑的宣传，我们来数一数， 丰田从当年入门合资的威驰再到花冠（卡罗拉），再到越野车的霸道和普拉多，都是响当当的名声 ，不仅仅是同级别销量高，而且保值率高， 汽车 故障率低。

为什么普拉多被称为“ 318进藏神 器”呢，就是这款车在稳定性方面好，发动机可以加注95号汽油，当然有92号的粗粮，他也能完全应付，这都对丰田这个品牌有很大的影响。

然后丰田还有更高端的车型品牌，也就是凌志，就是现在的雷克萨斯，可以和BBA直面竞争的车型。

连着老一代的花生眼锐志、12代的皇冠，还有上面说的雷克萨斯系列 ，发动机都是可以用到10几年，一点烧机油漏机油的问题都没有（当然，07年以前的日系车大排量自吸好多都烧机油，但是不严重），这就是可靠性的来源。

广告时间：丰田确实不错的车，可以购买。有关于开车用车安全驾驶，二手车检测评估的问题，来66号车坊找老杨，用心帮助您解决！

可靠在发动机的稳定性上，基本上丰田发动机每个配件都是有供应了几十年的工厂生产，质量非常稳定。但是丰田车操控性差，中国的一汽丰田皮薄。是中国的丰田车皮薄。美国的丰田车那可是正宗的美系车的基因。

1，可靠性只是结果，通俗地讲，和设计思想、测试方法、供应商质量管理、生产管理、质量管理、员工培训等有着密切的关系!

2、丰田的精益管理、搞过管理的，应该很多人知道，全世界的企业都在学习，但是能够掌握的，能够理解的，关键是能够结合自己的企业贯彻执行的，寥寥无几，从这个层面来讲，和企业的文化密切相关!

3、我的理解: 丰田体系如果非要用一句话来说那就是：改善，加个定语：持续改善

Roof：丰田屋的顶层定义了：Quality，cost，leadtime三个提供给客户的价值，那么更好的服务于这些价值的可谓改善，三者之间其实也是相辅相成，相互牵制的有点像项目管理里面的TQC。而行业业务处于不同阶段，这三者的重要性可能是不同的，不可一概而论。

Pillar：支撑这三个客户价值的两大支柱是JIT和JIDOKA，我的理解是一个是“速度”一个是“精度”

JIT 说之为速度其实不完全正确，并非单一求所谓的“快”；但是快着实是其中重要的一部分，“快”对外的价值在于更及时、准时的相应了客户的需求，对于客户来说也可以有效的降低库存，风险；对内的意义会更大，加快了公司所有资产的turn over（包含固定资产，库存，人力。。。

kaizen，持续改善的文化，是支撑上述东西不断优化，革新的文化基础

standard work，没标准没改善啊，没有标准的东西怎么改善

总结: 可靠性，是靠一套成熟的不断完善的系统并认真贯彻和落实得来的，说的玄乎一点，就是企业文化决定了产品的可靠性!

本人丰田rav4三年跑了12万公里，质量没的说除了正常保养和刹车片，没动过一颗螺丝，本人做矿石生意，经常烂的一塌糊涂的路，12万公里不夸张说三万多非铺装路面，给我感觉稳定，有信心，有些认为过不去的你试了后用给你惊喜，丰田给我感觉耐用皮实，奢华的话就买雷克萨斯了，就是普普通通的一般用车，跟豪华站不上边，但是耐用，省心没有车能比的

我们经常听到这样一个说法，说丰田的车质量稳定，问题是现在的造车技术都很强，为什么丰田能够做到这么好的质量稳定性，德系美系车却不能呢？实际上，丰田的质量稳定，无它，不过使用的技术较为保守罢了。

我们先看一看丰田车型的特点，其实就能够明白丰田为何能够做到更好的质量稳定性。

1、旗下车型多为自吸车型，很少有涡轮增压车型，目前在国内生产的丰田车型，仅仅只有一款全系都是涡轮增压的车型，那就是汉兰达，其余的所有车型都有搭载自然吸气的发动机，凯美瑞全系都是自然吸气，而卡罗拉、雷凌等车型，虽然有1.2T的发动机，但是也有自吸版本。

2、丰田没有一款车型使用了双离合变速箱，一款都没有，在排放政策愈发严苛的情况下，这种情况是非常罕见的。而且丰田不是马自达这样的小厂，它的车型分布更广。

3、丰田对于新技术的应用非常保守，比如说车机系统，丰田的工程师曾经透露，之前丰田曾经论证是否要在旗下车型增加一项车联网的功能，但是论证了很久因为可能存在的车机卡顿问题放弃了。可见丰田对于新技术的应用有多么的谨慎。

丰田这样做，首先是保证了三大件方面的稳定性，无论是涡轮增压发动机还是双离合变速箱，即使发展到今日，它的稳定性依然比不上自吸发动机和其他变速箱。而丰田在主力车型上坚持使用自吸发动机，保证了在三大件上，丰田车型的可靠性更好。另外，在车机系统等电子元器件方面的保守，也保证了丰田车型车身电器部件出问题的概率更小。

但是这样做，也付出了代价，那就是丰田车型的动力和燃油经济性，都比不上大众，加速能力几乎是同级别最差的，而车机系统也是出了名的落后难用，在2021年的今天，丰田大多数车型居然连CARPLAY都没有，更别提车联网了。

除了在技术应用上的保守以外，无论是研发还是生产，丰田都会更多的考虑质量稳定性。丰田在生产过程中的品控，也的确做的更好，就比如说丰田的精益生产。

在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。这就是两国在文化上的不同，反映到生产中，就会带来些许的差异。

其实，也没有必要神话丰田的品质，一方面，丰田为了更高的质量稳定性也付出了一定的代价，另一方面，丰田的车也不是不会出问题，只不过出问题的概率相对小一些，反映到百车故障数上低一点而已。买车最重要的还是弄明白自己最需要什么，不是所有人都觉得应该把质量放在第一位。

6sigma管理是什么意思

丰田式管理的关键原则归纳如下

一、建立看板体系(Kanbansystem)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(JustInTime)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

四大规则

蕴涵在丰田式管理之中的隐性知识（TacitKnowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

TPS的要点丰田式管理

精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者JamesP．Womack和英国学者DanielT。Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。 持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

典型案例丰田式管理

日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20%。邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。 越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10%的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。

丰田管理模式的管理模式

6sigma管理是一种质量管理方法。

6sigma管理是一种质量管理方法，它的核心思想是通过减少生产过程中的缺陷数量，从而提高产品质量。6sigma管理最初是由日本的丰田汽车公司在20世纪80年代提出的，后来被广泛应用于各种行业，如制造业、服务业等。

6sigma管理的目标是将生产过程中的缺陷数量降低到每百万次机会（即6个标准差）以下。这意味着，如果一个工厂每天生产10万个产品，那么在6sigma管理的指导下，工厂应该能够控制出厂的产品中只有3.4个不合格品。

实现6sigma管理需要对生产过程进行全面的分析和优化。这包括对生产流程进行详细的分解，找出可能产生缺陷的关键环节。对每个环节进行改进，以减少缺陷的发生。通过数据分析和统计学方法，评估改进措施的效果，并不断调整和优化。

6Sigma管理的核心特征包括数据驱动、全员参与、快速响应、持续改进、精益求精

1、数据驱动：6Sigma管理强调以数据为基础，通过收集、分析和解释数据来识别问题和改进过程。这种方法有助于提高产品质量和客户满意度，从而实现组织的持续改进。

2、全员参与：6Sigma管理鼓励全员参与，包括员工、管理层和供应商等。通过跨部门合作，可以更好地发现和解决问题，提高整个组织的效率和效果。

3、快速响应：6Sigma管理的另一个核心特征是快速响应。通过对生产过程中的缺陷进行快速识别和处理，可以在短时间内降低成本、提高生产效率，并减少对环境的影响。

4、持续改进：6Sigma管理的目标是实现持续改进。通过不断地收集数据、分析问题和改进过程，企业可以不断提高产品和服务的质量，满足客户不断变化的需求。

5、精益求精：6Sigma管理倡导精益求精的态度，追求零缺陷的目标。通过不断地优化生产过程、提高员工技能和改进管理体系，企业可以实现更高的质量水平和更低的成本。

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

Just in Time的具体体现

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT具体目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、看板方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（二）谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。